Le piège de l'alignement factice entrave les objectifs organisationnels

Le Boston Consulting Group a observé près de 2 000 sociétés publiques mondiales sur deux décennies, révélant que plus de 70 % des entreprises ayant connu une baisse de performance n'ont pas réussi à rattraper la moyenne de leurs concurrents sectoriels, que ce soit un an ou cinq ans plus tard.

Techsauce a rapporté que malgré les avancées technologiques mondiales, la capacité à modifier les méthodes de travail d'un groupe de personnes n'a pas progressé. Ce constat rejoint des données de 1993 où Michael Hammer indiquait que 50 % à 70 % des réorganisations d'entreprises n'atteignaient pas leurs objectifs, un chiffre resté stable trente ans plus tard.

Dans un article publié par la Harvard Business Review, des experts du Boston Consulting Group expliquent que l'échec provient souvent d'un alignement factice au sein des directions. Ce phénomène se produit lorsque les dirigeants agissent comme s'ils étaient d'accord sur un changement alors qu'ils ne le sont pas réellement. L'alignement est ici distingué de l'accord véritable : le premier signifie souvent simplement que les membres ne se bloquent pas mutuellement ou acceptent un plan vague, tandis que le second exige une collaboration intense et des détails précis.

Pour illustrer ce risque, l'exemple d'un distributeur d'énergie en Amérique du Nord montre que, bien que 10 dirigeants sur 13 estimaient que la vision de la nouvelle entreprise était claire, leurs descriptions écrites divergeaient totalement. Certains imaginaient un système plus complexe avec des méthodes de travail identiques, tandis que d'autres prévoyaient une indépendance totale vis-à-vis de la société mère ou une structure de coûts et de leadership entièrement nouvelle.

Trois facteurs expliquent cette illusion. D'abord, l'effet de faux consensus, où un individu croit que les autres partagent ses convictions. Ensuite, un manque de profondeur dans les discussions, où des objectifs larges comme l'augmentation des profits masquent des divergences sur les moyens, tels que la hausse des prix versus la réduction des coûts. Enfin, la tendance à simuler l'accord pour éviter l'inconfort d'un désaccord, menant parfois des équipes à interdire le terme alignement en réunion pour forcer la précision.